EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL DIÓGENES TRONCOSO DE PUERTO SALGAR

INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DE CONTROL INTERNO  - LEY 1474 DE 2011

OFICINA DE CONTROL INTERNO

Jefe de Control Interno:

EDGAR MÉNDEZ MONTENEGRO

Periodo Evaluado:                        12 DE JULIO 2016 al 11 DE NOVIEMBRE  2016

Fecha de elaboración: NOVIEMBRE  25 DE 2016

En cumplimiento a lo definido en el artículo 9 de la Ley 1474 de julio 12 de 2011, se publica en la página Web de la Institución el informe pormenorizado del estado de Control Interno de la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar.

Módulo de control de planeación y gestión

Avances

1.1 Componente: talento humano

Elementos:

1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos

El código de Buen Gobierno y de ética de la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, incluye valores y principios, orientados a garantizar dentro de los lineamientos de la ética, la moral, prestar un servicio de salud con transparencia, eficacia, eficiencia y uso responsable de los recursos de la entidad, este fue adoptado mediante Resolución de Gerencia No. 285 de fecha 28 de septiembre de 2007 y elaborado mediante la  concertación y la participación de los representantes de las distintas áreas de la entidad,  divulgado a los clientes internos, mediante ejercicios anuales de socialización buscando siempre su aplicabilidad. Dentro del proceso de actualización de MECI acorde a los lineamientos del Decreto 943 de 2014, se realizará un nuevo ejercicio de socialización y se plantearan modificaciones o adiciones de otros compromisos que se establecerán en un nuevo código de ética en la vigencia 2017. Ya disponiéndose de un líder de programa asistencial, encargado del manejo de calidad en la ESE, se le asignará la realización de medición del clima organizacional, que permita   disponer de un diagnóstico del clima laboral y de un plan de mejora para re direccionar acciones en pro del mejoramiento de las relaciones del personal de planta y contrato.
 

 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

Para el desarrollo de este elemento se cuenta con personal de planta,  manual de funciones y competencias laborales en proceso de actualización acorde a los lineamientos normativos establecidos en el Decreto 2484 de 2014  y guía metodológica del Departamento Administrativo de la función pública, el cual ya fue revisado por la Secretaria de la función pública Departamental, quien sugirió modificaciones de forma que se generaron, pero que aún no está viabilizado en razón de que se debe inicialmente suprimir los cargos vacantes y una vez definida la planta definitiva se haga referencia en el manual de funciones a los empleos que queden conformando la planta de personal de la ESE.

La supresión de empleos de la planta, exige presentar por parte de la ESE un estudio técnico bajo la guía metodológica del DAFP, que será objeto de revisión y viabilidad por parte  la secretaria de la función pública Departamental, el cual se encuentra en proceso de elaboración.  

De acuerdo con el Decreto ordenanzal 0267 del 16 de septiembre de 2016, por el cual se establece la escala salarial correspondiente a las diferentes categorías de empleos públicos de las Empresas Sociales del Estado del orden Departamental para la vigencia 2016, se debe realizar la adopción de la escala y los grados salariales correspondiente, evidenciándose su establecimiento en las plantas de personal aprobadas por la Junta Directiva  y en el  manual de funciones.  Para el caso del jefe de la Oficina de control interno, se genera modificación acorde a los lineamientos de la Ley 1474 de 2011 y la circular del DAFP 2011. 

De manera adicional la Institución soporta su operatividad con la  contratación a través de órdenes de prestación de servicios técnicos administrativos y asistenciales para garantizar el desarrollo de los procesos institucionales, lo que permite contar con talento humano, y conformar equipos de trabajo que desempeñen las funciones administrativas, financieras, de apoyo y asistenciales según corresponda su área.

La planta de personal está conformada por 50 empleos, de los cuales hay provistos 30 y 20 están vacantes. De los 50 empleos, 26 son asistenciales y 24 administrativos. Dentro de los 24 administrativos, 11 son trabajadores oficiales. En relación con las vacantes, 5 corresponden a trabajadores oficiales y los 15 restantes son empleos públicos de carrera. Dentro de los 15, 11 son asistenciales y 4 administrativos. En el estudio técnico  de supresión de empleos que está en proceso de elaboración se propone la supresión de 19 que están vacantes y la provisión de uno  que actualmente está vacante que correspondería al de líder de programa (asistencial), inicialmente bajo la modalidad de provisionalidad. Esta decisión conllevaría a aportar al cumplimiento del programa de saneamiento fiscal y financiero viabilizado por el Ministerio de Hacienda y crédito público para la ESE y al plan de gestión integral del riesgo presentado por la ESE a la Superintendencia Nacional de salud.

La comisión Nacional del Servicio Civil, expidió la circular 05 de fecha 22 de septiembre de 2016 dirigida a representantes legales y unidades de personal de las entidades cuyo sistema de carrera es administrado  y vigilado por la Comisión Nacional del Servicio Civil, donde hacen referencia al cumplimiento de normas constitucionales y legales en materia de carrera administrativa – concurso de méritos, ante la cual el señor Gerente de la ESE, le corresponde con plazo máximo noviembre 30 de la presente vigencia a fin de evitar sanciones de multa, suministrar la información de vacantes definitivas, entre otras.  

Se dispone del estudio de ajuste institucional (reestructuración de la planta de personal)  donde se determina la necesidad de suprimir la totalidad de los cargos vacantes y en relación con los funcionarios que son pre pensionables y pensionables, en la medida que se retiren con derecho a pensión, se eliminen estos los cargos de la planta. La aplicación del retiro mediante el pago de indemnización aplicaría para cinco (5) trabajadores oficiales y dos (2)  empleados públicos, lo que determinaría al final de la implementación del ajuste institucional a disponer en la planta de personal de dieciséis (16) empleos. El estudio no se ha implementado por falta de recursos para el pago de indemnización y cesantías adeudadas.

Se realizó estudio técnico en relación con la creación de planta temporales, donde se concluye que la situación financiera de la ESE, no soporta el costo que ello genera, para lo cual la ESE continuó contratando el personal mediante orden de prestación de servicios, que pueden al futuro generar reclamaciones de índole laboral y prestacional, como han venido ocurriendo, donde se han perdido dos procesos que generan erogaciones económicas a la ESE.

Existe una novedad en la planta de personal de la ESE, que corresponde a la incapacidad laboral  de una auxiliar administrativa, que supera los 180 días y frente a la cual la ESE continúa realizándole el pago de su  salario, siendo competencia de la AFP o de la EPS si ha no ha generado su concepto favorable de rehabilitación. De esta situación se generaron oficios de Gerencia con destino al AFP, a la EPS y al funcionario a fin de ir dándole un trámite a esta situación.

 .

Por parte de la oficina de control interno, se realizó un estudio en relación con los funcionarios que aparecen inscritos en carrera administrativa, que son 14, encontrándose que solamente están inscritos en el registro de carrera administrativa de la Comisión Nacional del servicio civil 9, y los 5 restantes aparecen en la hoja de vida certificaciones de la comisión Departamental del Servicio civil , para lo cual se tramitaron las certificaciones actualizadas ante la Secretaria de la Función pública del Departamento de Cundinamarca. Se determinó la necesidad de actualizar el registro en carrerea administrativa ante la Comisión Nacional del servicio civil por el cambio de su denominación frente a las últimas incorporaciones en la planta, de lo cual la oficina de control interno dio alcance de este requerimiento a la alta Gerencia y aporto los formatos a diligenciar, junto con la norma correspondiente. Igualmente se debe realizar para aquellos empleados públicos que no aparecen en la comisión Nacional del servicio Civil, pero si certificados por la Secretaria de la función pública del Departamento. Con el retiro de la Técnico administrativa, de la secretaria ejecutiva y del técnico área de la salud (rx), los funcionarios que conforman la planta de personal que ocupan cargos públicos y están inscritos en carrera administrativa, se disminuyen a once (11)

La Institución aun no dispone para la vigencia 2016 de programa de Bienestar Social, plan de incentivos y del  programa de capacitación, inducción y reinducción, frente a lo cual la oficina de control interno se ha pronunciado ante la alta Dirección por medio escrito .

.1.2 Componente: Direccionamiento Estratégico

Elementos:

1.2.1 Planes, Programas y proyectos. 

En razón del cumplimiento parcial y no haberse logrado la implementación de la totalidad de las medidas plasmadas en el programa de saneamiento fiscal y financiero viabilizado por el Ministerio de Hacienda  y Crédito Público en agosto de 2014, y la continuidad de la ESE, calificada en riesgo financiero alto, hubo de presentarse el plan de gestión integral del riesgo a la Superintendencia Nacional de salud, el cual está en proceso de revisión para su concepto de viabilidad, donde se establecen medidas que buscan el equilibrio financiero en el mediano plazo.

En razón del nombramiento en interinidad del Gerente de la ESE por el periodo abril 1 a octubre 20 de 2016, no se elaboró plan de gestión gerencial. Ya con base en el nombramiento en propiedad del Gerente posesionado el 21 de Octubre, se encuentra en proceso de elaboración el plan de gestión gerencial, el cual aplicara para las vigencias 2017 al 2019, el cual debe ser entregado dentro de los 30 días hábiles siguientes a la posesión.

En relación con el plan operativo anual transitorio para el primer semestre 2016, se elaboró y se presentó a aprobación de la Junta Directiva, donde se obtuvo la refrendación mediante Acuerdo y fue evaluado su cumplimiento. Para el segundo semestre 2016 se elaboró  el proyecto del plan de acción en salud (PAS) el cual fue remitido a revisión de la oficina de planeación sectorial de la Secretaria de salud, donde solicitaron ajustes los cuales a la fecha no ha generado la alta Gerencia de la ESE. 

Se está en ejecución de los recursos de cuentas maestras, para adelantar la primera fase de construcción nueva del área asistencial, en este caso el área de urgencias para lo cual se destinaron recursos por un monto aproximado a los $2.450.000.000.00

Se realizó la ejecución de $ 400.000.000.00 en la remodelación y adecuación del servicio de hospitalización. Se ha realizado la ejecución parcial del convenio interadministrativo No. 481 de 2015 por valor de $200.000.000.00, cuyo contrato de ejecución de obra después de su suspensión fue reactivado y está en proceso de ejecución buscando la terminación del mejoramiento de la infraestructura física administrativa.

1.2.2 Modelo de Operación por Procesos

Se dispone de un mapa de procesos institucional, manual de procesos y procedimientos documentados que cubren la integralidad de la ESE, con la caracterización correspondiente e indicadores para determinar la eficiencia, eficacia y efectividad. Este  elemento de control de la organización soporta la operación del Hospital y se armoniza con la plataforma estratégica. El manual fue adoptado mediante la Resolución de Gerencia No. 80 de mayo 20 de 2016.

Este sistema define la interrelación e interdependencia de los procesos a través de la caracterización de los mismos y describe sus procedimientos respectivos como evidencia y elemento de control de la misma (control de documentos, versiones y fechas de vigencias).

Se cuenta con los soportes en medio físico y magnético, disponemos del manual de procesos y procedimientos el cual se va a constituir en un mecanismo de autorregulación interna que contiene la forma de llevar a cabo los procedimientos de la ESE, convirtiéndose en una guía de uso individual y colectivo que permitirá el conocimiento de la forma como se ejecuta cada función o proceso. Se debe continuar con el proceso de socialización buscando llegar a su implementación total.

1.2.3 Estructura Organizacional

El Hospital cuenta con una estructura organizacional, sustentada en la planta de personal aprobada por la Junta Directiva, clasificada en los niveles directivo, profesional, técnico y asistencial, que para el cumplimiento de las labores asignadas, se basa en el manual de funciones y competencias aprobado mediante Acuerdo por el máximo órgano directivo de la Institución, donde además se definen los perfiles requeridos para ocupar cada cargo, cuyo ajuste está pendiente de aprobación de la Junta Directiva cuando se haga la supresión de los empleos vacantes que considere la alta Gerencia. .

La planta de personal con que cuenta el Hospital, no es suficiente para garantizar la prestación de los servicios de salud definidos en el portafolio y para cumplir con las metas de producto definidos en el plan de acción en salud; ha tenido que contratar mediante ordenes de prestación de servicio talento humano de índole administrativo y asistencial, con perfiles acorde a los requerimientos normativos y de necesidad institucional que permitan el mejoramiento y crecimiento Institucional en todas sus áreas; los que se interaccionan con el personal de planta, formando un equipo de trabajo.

La estructura organizacional obedece igualmente a los lineamientos definidos por el Ministerio de la Protección Social para las Empresas Sociales del Estado de primer nivel de atención. Se tiene definida para la ESE, una estructura, que integra las distintas áreas, asociando las que se ejecutan con personal de planta y de contrato, pero siempre pensando en el modelo de operación por procesos.

Una vez definida la nueva planta de personal cuando se supriman las vacantes definitivas que se consideren, se generaran cambios en la organización, tendiendo a trabajar en un modelo de operación por procesos con el máximo de efectividad y con políticas de racionalización del gasto.

1.2.4   indicadores de gestión
Se dispone de indicadores de calidad; de indicadores para medir la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos y de indicadores que miden el nivel de cumplimiento de los planes operativo, indicativo y de gestión gerencial.

De otro lado se tienen diseñados e implementados indicadores para medir el cumplimiento de los planes de mejora institucional y por procesos, que determinan el grado de avance frente a los compromisos adquiridos con el ente de control fiscal y con la alta gerencia en relación con las acciones de  mejora planteadas frente a cada proceso, derivados de los hallazgos detectados en los ejercicios de auditoria internos y los que realiza la contraloría de Cundinamarca.

1.2.5  políticas de operación.

El hecho de disponer de procesos y procedimientos que integran la operación de la ESE, le define políticas de operación a cada líder de proceso y los responsables de la ejecución de todas y cada una de las actividades que lo componen, ya que le determina el que hacer para cumplir con los objetivos institucionales de un lado y le define los controles que se deben ejecutar en el desarrollo de los procesos y procedimientos. Se podría pensar en extractar del manual de procesos y procedimientos, políticas documentadas y conformar un anexo especifico que le defina un instrumento a quienes ejecutan las acciones tendientes al logro de los productos administrativos, asistenciales y financieros. Falta definir una política de calidad y de administración del riesgo.

1.3 Componente: Administración del Riesgo
 

1.3.1 políticas de administración del riesgo.

Aun la alta Gerencia Está pendiente de la formulación de la política de administración del riesgo, para la ESE Hospital, que se debe asimilar al lineamiento metodológico del DAFP, donde se
determine lo que la entidad espera de la administración del riesgo, que debe hacerse para efectuar el control y su seguimiento basado en los objetivos corporativos, y cubriendo la totalidad de procesos que se desarrollan en la Institución..

1.3.2 identificación del riesgo   

La oficina de control interno, en cumplimiento del rol que le corresponde adelantar en la administración del riesgo, elaboró y presentó para cada uno de los procesos institucionales que aparecen relacionados en el mapa de procesos de la ESE el factor de riesgo, la descripción del riesgo, las causas y posibles consecuencias, dando inicio a la aplicación de la metodología definida en la guía para administración del riesgo emanada por El Departamento Administrativo de la función pública. La ESE no dispone de mapa de riesgos anticorrupción, situación que ha sido comunicada a la alta gerencia como hallazgo por parte de la  oficina de control interno, como resultado de las auditorías practicadas y fue reiterativo su requerimiento para ser presentado al corte de marzo 31 de 2016 como plazo máximo.

1.3.3 análisis y valoración del riesgo.

La falta de un registro de la ocurrencia de riesgos y de la identificación de controles aplicados, no permite realizar un análisis y valoración del riesgo en la Institución, sin embargo a fin de disponer de una herramienta efectiva para la ESE, para cada riesgo identificado en todos y cada uno de los procesos, se definieron los controles y acciones a implementar, que permitan eliminar el riesgo, disminuirlo o transferirlo.

Frente al riesgo anticorrupción, las políticas y acciones correctivas que se definan deben eliminarlo y no es posible ni permitida su ocurrencia. Con la nueva designación del representante de la alta Dirección y la conformación del equipo MECI, que busca garantizar la actualización del MECI acorde a lineamientos del Decreto 943 de 2014, se aspira a mejorar frente al desarrollo e implementación de este componente. 

Dificultades

Frente al desarrollo de las cinco (5) fases  conducentes a disponer del MECI 1000: 2014, bajo los lineamientos definidos en Decreto 943 de 2014, se llegó hasta la fase de diagnóstico y se ha venido avanzando en el desarrollo de elementos que en evaluaciones anteriores no se disponía. Esta actividad hace parte del plan de mejora aprobado por el ente de control fiscal.

No se ha desarrollado un proceso de capacitación en temas relacionados con el MECI y su implementación siguiendo la guía metodológica del DAFP,, lo que no le permite a los integrantes del  equipo MECI  y al delegado de la Gerencia aportar ni avanzar en el desarrollo, implementación y mantenimiento de los componentes y elementos.

.Existen vacíos de índole normativo interno por la no aplicación de lo establecido en actos administrativos, que conllevan a hallazgos en ejercicio de auditoria practicados por la oficina de control Interno y de otro  lado se desatienden las normas externas entrando en falencias de extemporaneidad, fidelidad  e integralidad de la información y el sistema de información ha venido presentando fallas de parametrización y operatividad que retrasan el procesamiento y entrega de la información.

Los hallazgos detectados en los ejercicios de auditoria interna por parte de la oficina de control interno y de la Contraloría de Cundinamarca han venido siendo corregidos mediante la implementación de las acciones de mejora, pero aún no se ha dado cumplimiento al 100% de los requerimientos, dejando vacíos de cumplimiento normativo, que hacen que los hallazgos se conviertan en reiterativos y cambien de carácter administrativo a disciplinario en decisión de grupo auditor del ente de control fiscal.

No se han atendido los correctivos para la formulación del plan de acción en salud para el segundo semestre 2016 y aun no se dispone del aprobado por la Junta Directiva .

Se está en mora de dar v cumplimiento al componente de administración del riesgo, no se tiene definida la política. La oficina de control interno identifico los riesgos, causas y posibles consecuencias y definió controles, A la alta gerencia le corresponde implementar las acciones y controles definidos a fin de minimizar, eliminar o transferir el riesgo.

No se ha logrado que la alta Gerencia disponga de un plan anticorrupción.

No se dispone de acuerdos de gestión con el Subgerente administrativo

Hay cumplimiento parcial en relación con los acuerdos laborales y la evaluación del desempeño laboral, ya que no se hace a la totalidad de funcionarios inscritos en carrera administrativa y por fuera de los tiempos de norma.

Para la vigencia 2016, no se dispone aún de un programa de capacitación, inducción, reinducción, ni se cuenta con régimen de incentivos pecuniarios y no pecuniarios, de lo cual al comienzo de la presente vigencia se manifestó la oficina de control interno ante la alta dirección.  .

Para los funcionarios en provisionalidad no se ha implementado matriz de evaluación.

El avance en el desarrollo, implementación y mantenimiento del MECI amerita ajuste en el desarrollo de estrategias y mayor compromiso de los equipos conformados para tal fin mediante actos administrativos.

No se han eliminado de la planta de personal los cargos vacantes que a la fecha son 20, ya que se debe disponer de un estudio técnico actualizado.

Se debe ser más efectivo en relación con disponer de las evidencias y resultados de indicadores que determinan la evaluación de cumplimiento de los planes y programas, ya que no hay un seguimiento sistemático.

A partir del 1 de enero de 2016, se han pensionado dos (2) funcionarios; que laboraron hasta el día 31 de diciembre de 2015, y el 31 de junio de 2016, se pensiono el técnico de rx; sin embargo Se hace necesario que los funcionarios que ya tienen derecho a pensión, por haber cumplido el tiempo de servicios y la edad, agilicen los trámites respectivos, a fin de coadyuvar en reducir el costo de la  planta de personal existente, ya que resulta onerosa frente al ingreso que se percibe por venta de servicios de salud, lo que está generando desequilibrio financiero y se continua en riesgo financiero alto.

A pesar de haberse dispuesto de recursos para el pago de pasivos y de efectuarse los desembolsos, aun aparece un monto de pasivos representativo, ya que no ha habido saneamiento de pasivos, mediante ejercicios que conlleven a eliminar cifras de los estados financieros en relación con obligaciones ya prescritas, por su alta edad de haberse causado, siendo necesario elaborarse fichas de saneamiento debidamente justificadas y sustentadas .en conceptos jurídicos, gestión que aun al cierre de junio 30 no se ha efectuado..

El programa de saneamientos fiscal y financiero presento un avance parcial en relación con las estrategias y acciones que se comprometieron en el mismo, ya que las metas de venta de servicios de salud no se ha logrado y los gastos de operación no se han reducido lo suficientemente para lograr acercamiento al punto de equilibrio, lo que exige de recursos de apalancamiento financiero para garantizar la operación corriente. Esta situación conllevó a presentar un plan de gestión integral del riesgo a la Superintendencia Nacional de salud el cual está en estudio y revisión, lo cual permitiría a la ESE no ser liquidada o fusionada.

El manual de procesos y procedimientos a pesar de disponerse de él desde diciembre de 2014, su socialización no ha sido total y por igual su implementación.

Se realizó el estudio de plantas temporales a fin de eliminar la contratación a través de órdenes de prestación de servicios de salud (ops) ; sin embargo el presupuesto institucional y las condiciones financieras de la ESE, no soportan la creación de esta planta.

No se han dado cumplimiento a la totalidad de obligaciones laborales tales como pago de retroactividad salarial desde enero de 2016, pago de bonificación por servicios, viáticos, cesantías retroactivas, entre otros.

La operación corriente de la ESE no está financiada con recursos de ventas de servicios de salud para lo cual debe acudir a convenios interadministrativos de apalancamiento financiero para garantizar el cumplimiento misional.  

No hay ejercicios de saneamiento de pasivos ni de cartera, a pesar de haberse ya identificado las consignaciones realizadas en el 2012, 2013 y 2014, por gestión del jefe de la Oficina de control interno en el portal del BANCOLOMBIA.

Módulo  control de evaluación y seguimiento

Avances

2.1 Componente autoevaluación institucional

Elementos:

2.1.1 Autoevaluación del control  y gestión.

No se evidencian ejercicios de autoevaluación del control por parte de la subgerencia administrativa y líderes de procesos.

 A través de los indicadores de medición del cumplimiento diseñados en el plan de mejoramiento institucional, plan de mejoramiento por procesos, plan operativo anual primer semestre 2016, los funcionarios responsables de la ejecución de las actividades allí definidas podrán medir los resultados de su gestión. Ante la ausencia de acuerdos de gestión con la subgerencia administrativa  y la falta de oportunidad en la concertación de objetivos con los funcionarios  inscritos en carrera administrativa, en la vigencia 2016, la oficina de control interno dentro de un ejercicio de evaluación independiente, recomendó dar estricto cumplimiento a la ley 909 de 2004 Le corresponde a cada responsable de área o proceso, generar informes periódicos en relación con su gestión y presentar a la Gerencia el resultado para su consolidación global. Por disponerse de un gerente en interinidad a partir del1 de abril de 2016, no se dispuso de un plan de gestión gerencial para el 2016; sin embargo mensualmente y con destino al a superintendencia Nacional de salud se genera un informe soportado en indicadores que determinan la gestión adelantada. Se encuentra en elaboración del plan de gestion gerencial en razón del nombramiento en propiedad del Gerente a partir de octubre 21 de 2016.

 2.2 Componente de auditoria interna

Elementos:

2.2.1 Auditoria interna.

En lo transcurrido de la vigencia 2016, se vienen realizando por parte del jefe de la oficina de control interno evaluaciones independientes y auditorías internas, en cumplimiento al programa de auditoria y plan de trabajo diseñado para la vigencia 2016, donde se han desarrollado los roles de evaluación y seguimiento, asesoría y acompañamiento, ya que además de detectar hallazgos y mencionarlos en los informes resultantes, se generan las sugerencias, recomendaciones y además se entregan las herramientas normativas para eliminar el hallazgo generado por causa de omisión de la norma y del procedimiento, dando alcance del resultado al señor Gerente y Subgerente Administrativo y líder del proceso auditado. Para elaborar el programa de auditoria se siguieron los lineamientos normativos definidos por el Departamento Administrativo de la función pública en su guía de auditoria para entidades públicas. Los ejercicios de auditoría van dirigidos a los procesos frente a los cuales se observan desviaciones, o de mayor relevancia y que han generado mayor impacto en el incumplimiento de los objetivos. El programa de auditoria no se ha cumplido acorde a lo programado en razón de que la oficina de control interno ha dedicado tiempo a la asesoría y acompañamiento a la alta Dirección en la elaboración del plan de gestión integral del riesgo PGIR que se presentó a la Superintendencia Nacional de salud, al plan de gestión gerencial y al estudio técnico para supresión de empleos vacantes que dada su complejidad y extensión han consumido buena parte de su gestión.   

La administración con base en los hallazgos informados por la Oficina de control Interno en desarrollo del proceso de auditoría, implementa en parte  las acciones de mejora recomendadas y a pesar de no darse un cubrimiento total, si impacta en el desarrollo institucional y el cumplimiento normativo, permitiendo acercarse al cumplimiento de los objetivos trazados.

La totalidad de informes de evaluación independiente están debidamente documentados y se hacen sobre evidencias, siendo debidamente informados a la alta dirección.                     

 El seguimiento a los planes de mejora institucional y el acompañamiento a su desarrollo por parte de la Oficina de control interno hacen parte y complementan el ejercicio de auditoria interna.

2.3.1 Plan de Mejoramiento

La Institución cuenta con planes de mejoramiento Institucional, que se derivaron del ejercicio de auditoría Gubernamental Modalidad integral realizado por la Contraloría de Cundinamarca a la vigencia, 2014 revisión de la cuenta 2012 y cuenta 2013; los cuales  fueron elaborados de acuerdo a la metodología definida por el organismo de control fiscal frente a los hallazgos administrativos detectados, obteniendo la aprobación respectiva en enero y abril de 2016 respectivamente. Con corte a marzo 30, junio 30 y septiembre 30 de 2016, la oficina de control Interno ha realizado seguimiento a su cumplimiento  y ha generado los informes de evaluación de cumplimiento al plan de mejoramiento, basado en los reportes de los responsables de las actividades programadas y se han remitido a la Contraloría de Cundinamarca dentro de los términos de norma. La oficina de control interno una vez realizadas las evaluaciones de seguimiento al cumplimiento de los planes de mejora ha informado a la alta gerencia sobre el grado de avance a fin de que extremen esfuerzos para dar cumplimiento dentro de los términos programados de las actividades planeadas, buscando evitar medidas sancionatorias al cierre de la vigencia 2016, cuando se genere el cuarto informe de seguimiento.

Fuimos objeto de visita por parte de la comisión auditoria de la Contraloría de Cundinamarca durante el periodo comprendido entre el 19 septiembre al 7 de octubre de 2016, donde practicaron auditoría integral a la vigencia 2015, generaron el preinforme y se dio respuesta al mismo dentro de los términos de norma, estando pendiente el informe definitivo para presentar el plan de mejoramiento Institucional.

Con base en el resultado de la evaluación del modelo estándar de control interno al cierre de operaciones 2015, aplicando la encuesta definida por el DAFP,  Se elaboró el plan de mejoramiento frente a MECI, del cual se dió alcance a la Gerencia y subgerencia administrativa para su implementación. El plan de mejoramiento por procesos para la presente vigencia se considera compuesto por las actividades sugeridas, recomendadas por la Oficina de control Interno en cada una de las evaluaciones independientes a cada proceso o área

La Institución no dispone de planes de mejoramiento individual, ya que las evaluaciones de desempeño realizadas no han sido oportunas y los resultados obtenidos no han sido utilizados para definir acciones de mejora que tiendan al  rendimiento y el cumplimiento frente a los objetivos trazados. De otro lado los resultados de cumplimiento frente a los planes de mejoramiento institucional y por procesos no se tienen en cuenta para elaborar los planes de mejoramiento individual frente a cada responsable de desarrollar las acciones de mejora.

Los responsables de elaborar los Acuerdos de gestión no dan cumplimiento a los requerimientos normativos.

Los encargados de fijar  los compromisos laborales y comportamentales, y la evaluación de desempeño no lo hacen en los términos de tiempo normados y no cubren a la totalidad de funcionarios inscritos en carrera administrativo.

A pesar de disponerse de los indicadores de medición de la gestión con base en la herramienta derivada del desarrollo del sistema de gestión de calidad bajo la norma NTCGP 1000:2009, no se implementa el ejercicio de autoevaluación, porque no hay adherencia a la cultura del autocontrol.

El cierre del ciclo de auditoria se plantean  recomendaciones que se convierten en acciones de mejora a desarrollar que no siempre se cumplen por parte de los responsables del proceso auditado, lo que conlleva a convertir el hallazgo en reiterativo.

No se desarrolla el 100% de las acciones de mejora planteadas en el plan de mejora institucional.

No se asume la responsabilidad frente a la exigencia de disponer de plan de mejora individual.

En relación con la Información Primaria, La institución dispone de un funcionario para atención del SIAU y es el contacto directo con la Asociación de usuarios, siendo el medio que utiliza el Hospital para acceder a la información primaria derivada de la comunidad. Se tienen mecanismos para la recepción de peticiones, quejas, reclamos, felicitaciones; tales como Buzones, página Web, y directamente por medio verbal o escrito en los puntos de servicio al cliente.

Por medio presencial se mide el grado de satisfacción de los usuarios frente a los servicios recibidos, indicador que a lo largo de las vigencias ha logrado porcentajes representativos de aceptación; sin embargo se dio inicio al ajuste del contenido de la encuesta de tal manera que sea aplicable  en los distintos momentos de verdad y en todos los procesos que desarrolla la ESE.

Se dispone de un correo Institucional abierto a los funcionarios de la Institución, a través del cual se recibe información externa de los entes administrativos, de control y de las partes interesadas, al igual que a través de correspondencia que se radica en la secretaria de gerencia.
 

Se va a dar inicio al diseño e implementación de la estrategia de humanización del servicio, para lo cual es primordial la información oportuna y veraz al paciente y su familia, en relación con la atención recibida y la evolución de su estado de salud, debiendo entrar a considerar diez (10) actividades que garanticen la efectividad de esta información a través de los medios existentes. Se realizó un proceso de capacitación sobre el tema a través del SENA en la vigencia anterior. Se contrató a un médico a partir del 1 de noviembre de 2016 para que lidere el proceso de calidad y ahí es fundamental el desarrollo de humanización que obedece igual a uno de los compromisos adquiridos por el Gerente con el Gobernador del Departamento..

 En relación con la Información Secundaria,
no se dispone actualmente de un plan de comunicación interno ni se ha dispuesto en anteriores vigencias de él, siendo una tarea urgente de llevarse a cabo por parte de la alta Gerencia con el fin de generar y  publicar información al interior y exterior de la Institución, relacionada con el resultado del desarrollo de los distintos procesos que ejecuta la Empresa. 

Por parte de la Oficina de control interno, se realizó evaluación en relación con el cumplimiento del Gobierno en línea, frente al cual se generaron recomendaciones, se estableció el acto administrativo de conformación, se definieron las funciones a cumplir y su operatividad. De manera adicional, se presentó un listado  de las publicaciones que debe realizar la Institución a través de la página WEB, estando pendiente su cumplimiento por parte de la administración. Se renovó el sitio de almacenamiento de la página Web por un periodo de seis (6) años.

La Institución se encuentra en un proceso de sistematización de la información en línea a través del software  Citisalud, con el fin de cubrir la totalidad de áreas y procesos que desarrolla la empresa y le permita generar información acorde a los requerimientos normativos y a las necesidades institucionales. No se ha dispuesto para la vigencia 2016 de acompañamiento de parte del proveedor,  lo que ha generado un lento proceso de avance en lo que resta implementar del software.  La Institución  dispone de un servidor y del cableado estructurado de red que llega a los 48 puntos de red; y ya cuenta con la totalidad de hardware que cubra las estaciones de trabajo requeridas para actuar en línea con las áreas asistenciales, administrativas y financieras.. El Software en proceso de implementación dispone de los módulos de citas médicas, Presupuesto, cartera, tesorería, contabilidad, nomina, farmacia, laboratorio clínico, historia clínica en los servicios de urgencias, hospitalización, consulta externa y odontología, convirtiéndose en una herramienta efectiva para la ESE, mejorando la calidad, oportunidad e integralidad de la información, la que aun amerita llegar a un 100% de su implementación. Se requiere una intervención del software en el sentido de parametrización que permita la generación de informes con destino a los entes administrativos y de control en términos de oportunidad, veracidad e integralidad.    

No se dispone aún de políticas que incluyan la generación de copias de seguridad, licenciamiento de software, mantenimiento preventivo y correctivo de hardware, actualización de hardware, identificación de necesidades e implementación de módulos en el software, claves para control  de acceso a la información entre otras; cuya tarea debe desarrollarse en la presente vigencia.  Se dispone de un profesional de sistemas que presta apoyo permanente a fin de garantizar la operación del sistema de información institucional.

Con recursos del Convenio de desempeño suscrito con la Gobernación de Cundinamarca- Secretaria de salud, por un monto de  Ochenta Millones de pesos M.cte. ($80.000.000.00) se realizó la adquisición de equipos de cómputo que permitió cubrir los puntos de laboratorio clínico y odontología y además mejorar los existentes en otros puntos de red que mejoren la velocidad de respuesta y la operatividad del sistema.

Si bien es cierto se han venido mejorando los porcentajes de implementación y puesta en marcha de los módulos del software citisalud, aún existen  vacíos que deben cubrirse a fin de garantizar el 100% de su operatividad que le permitan a la ESE información en línea alimentada desde los distintos puntos generadores de información.   

En relación con la comunicación Organizacional, se dispone del comité de Gobierno en Línea, donde a través de Resolución de Gerencia se conformó y se definieron las funciones de sus integrantes, siendo necesario dar inicio a su operatividad, a fin de garantizar la socialización y divulgación de la información con destino a los clientes internos y externos, que permita una circulación transparente y suficiente. La oficina de control Interno periódicamente elabora y publica en la página web de la Institución el informe pormenorizado del estado del sistema de control interno en la ESE, acorde a los lineamientos de la Ley 1474 de 2011 (Estatuto anticorrupción).

La Institución no cuenta con un plan de comunicación ni dispone de los medios suficientes de recolección, divulgación, socialización con destino a los clientes internos y externos; es decir, a los propios servidores y a la comunidad que garantice una circulación suficiente y transparente de información hacia ellos.

La comunicación informativa se realiza a través de carteleras institucionales, pendones con distinta información tanto de deberes y derechos, como de promoción de la salud y prevención de la enfermedad (salud pública, ubicados en sitios de fácil acceso visual a los usuarios que demandan servicios de la ESE.

Se ha hecho uso de las organizaciones sindicales para brindar comunicación informativa a funcionarios y contratistas en temas relacionados con convivencia laboral, pensión, código único disciplinario, entre otros.

.Los medios de comunicación utilizados, por ser algunos de ellos de doble vía, permiten al usuario ejercer el control ciudadano sobre las acciones y conductas de los servidores de la Institución; conllevando a la retroalimentación en aras del mejoramiento continuo. 

Dificultades

-  Se debe mejorar la difusión de la información al interior de la Institución, en lo relacionado con los cambios normativos que se generan al interior y exterior de la misma, a fin de garantizar una permanente actualización, garantizando la socialización de normas, y promoviendo su implementación que incida en el resultado de la ESE.
 - A pesar de disponerse de las tablas de retención documental aprobadas, su implementación está en curso, se habilitó un área que no es adecuada para el archivo central que garantice condiciones de seguridad y la custodia adecuada de documentos.  los elementos adquiridos no son suficientes ni permiten el ordenamiento adecuado del soporte documental. La alta Gerencia ha hecho un esfuerzo contratando un técnico de tiempo completo en el manejo de archivo que viene adelantando el ejercicio de organización del soporte documental existente.

- No se ha activado en debida forma un mecanismo que facilite las sugerencias de los servidores públicos frente a la operatividad y desarrollo institucional.

- No se dispone de plan de comunicaciones.

- El hecho de no disponer de un sistema de información en línea funcionando al 100%, dificulta la generación de la información asistencial, administrativa y financiera con oportunidad y calidad.

- No se dispone para la vigencia 2016 de acompañamiento técnico por parte del proveedor del software citisalud.

- Los medios de comunicación existentes ameritan ajustes y mejoras que garanticen comunicación en doble vía.

- El modelo de encuesta de satisfacción y la forma de implementarse este proceso amerita ajustes y seguimiento de sus resultados. Se deben establecer medios adicionales para medir la satisfacción del usuario.

- Se omite el cumplimiento a la obligatoriedad de publicación de la información en la página Web que por norma corresponde.

- No se ha activado el Comité de Gobierno en línea (GEL).

- hay módulos que requieren parametrización de operaciones, las cuales aún no se han generado, produciendo dificultades a quienes los operan y no les permite realizar las actividades y tareas a través del software.

- La falta de recursos de presupuesto no han permitido avanzar en el desarrollo de gestión documental

Estado general del Sistema de Control Interno

Al realizar la evaluación, frente al cumplimiento del diseño, implementación y mantenimiento de los componentes y elementos del Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2014) en la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, tal y como lo concibe el Departamento Administrativo de la Función Pública en el Decreto 943  de 2014 y en el Manual de Implementación y Desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno 2014, una vez aplicada la encuesta para el cierre de la vigencia 2015 y en lo que se ha avanzado en el tercer trimestre del 2016, se puede determinar que el sistema de control interno en la Institución, ha presentado cierto grado de avance, pero no el necesario para cumplir con la exigencia normativa y que permita inyectar la efectividad que la Institución requiere para el cumplimiento de sus objetivos, ya que apenas supera levemente el 50% de avance. De ahí la necesidad de reorientar acciones que vayan en vía del cumplimiento de los principios que rigen la función pública y los fines del Estado, debiendo soportarse en el designado de la alta Dirección que en este caso es la subgerente administrativa y del equipo Operativo MECI, tal y como se estableció mediante los actos administrativos expedidos por Gerencia en su debido momento.

Frente al desarrollo de las cinco (5)  fases definidas en el Decreto 943 de 2014, solo se han desarrollado formalmente dos (2) de ellas (conocimiento y diagnostico). En relación con la  planeación de la actualización, se puede tomar el plan de mejora para MECI que se elaboró por parte de la Oficina de control interno con base en el resultado de evaluación al corte de diciembre 31 de 3015 y se propuso a la Alta Dirección para su aprobación y orden de ejecución.  Las tareas propuestas, le corresponde adelantarlas  al equipo MECI y al Designado de la Gerencia.

En lo transcurrido de la vigencia 2016, la oficina de control interno sigue asesorando y presentando a la alta gerencia los proyectos de actos administrativos de conformación de comités administrativos y asistenciales que le permitan contar con el apoyo a la gestión. De otro lado el manual de procesos y procedimientos desarrollado bajo la norma NTCGP 1000:2009 (Sistema de Gestión de Calidad) se ha venido socializando, situaciones que conllevan a la implementación de normas, procesos y lineamientos metodológicos que redundan en beneficio de la Organización de la Institución. 

La Oficina de control Interno, viene desarrollando el programa de auditoria interna, diseñado para la vigencia 2016, donde  a través de ejercicios de evaluación independiente se auditan procesos y se establecen hallazgos que son comunicados a la alta Dirección y se generan recomendaciones las que se sugieren sean implementadas como acciones de mejora. De manera adicional se desarrollan los demás roles que la ley le define a la oficina de control interno, conformándose junto con ello un plan de trabajo para la vigencia en desarrollo.

La labor de asesoría y acompañamiento se ejecuta desde la Oficina de control interno, y busca brindar herramientas normativas y metodología que le permitan cumplir con los objetivos corporativos de la ESE, labor que se viene adelantando en la vigencia 2016 y las vigencias durante las cuales el suscrito jefe de la Oficina de control Interno ha estado frente al cargo, permitiendo diseñar e implementar herramientas que mejoren la operatividad institucional. Se ha realizado la asesoría y acompañamiento en el proceso de elaboración del plan de gestión integral del riesgo (pgir), plan de gestión gerencial y estudio técnico para supresión de vacantes definitivas.

En relación con la administración de talento humano, se observan debilidades frente al desarrollo e implementación de programas de capacitación, inducción, reinducción, incentivos, bienestar social, evaluación del desempeño, lo que ha conllevado a requerimientos reiterativos desde la oficina de control interno a la Alta Gerencia. Se implementó la encuesta de necesidades de capacitación en cada uno de los funcionarios de la ESE, la cual fue diseñada por la Oficina de control interno, pero aún no se ha tabulado por parte de la oficina de talento humano y por ende no se conoce la prioridad en capacitación para el personal de la planta. El jefe de control interno soportado en el Departamento administrativo de la función pública ha logrado capacitarse a fin de garantizar acompañamiento normativo y metodológico a la alta gerencia.

No se aplican los ejercicios de autoevaluación de la gestión y del control por parte de los responsables de los procesos, no se aplica la cultura del autocontrol, a pesar de disponerse de los indicadores en cada uno de los procesos documentados que hacen parte del manual diseñado en cumplimiento del sistema de gestión de la calidad, que se convierten en una herramienta técnica para ayudar a su cumplimiento.

El sistema de información en línea que opera bajo los módulos del software citisalud aún no ha alcanzado los niveles de implementación y puesta en marcha en el 100%; sin embargo se dispone de la totalidad del hardware requerido integrar en línea a los servicios de odontología y laboratorio clínico y mejorar la velocidad de respuesta en otros puntos de operación de los restantes módulos. Para la vigencia 2016, no se dispone del acompañamiento de parte del proveedor del software, soportándose únicamente en el personal vinculado a través de ops dentro de la ESE.

La ESE con recursos de cuentas maestras y de convenios de apalancamiento financiero ha venido realizando el pago de pasivos que afectaban su posición financiera, y que ayudaron para su calificación de riesgo financiero alto, logrando obtener descuentos importantes en relación con los intereses corrientes y de mora causados. Sin embargo, existen aún cifras en los estados financieros en la cuenta del pasivo que no han sido objeto de depuración, ya que una gran parte de ellos están prescritos y/o no tienen soporte documental que haga exigible el pago de la obligacion, pero no ha habido un acompañamiento jurídico que defina y le permita decidir a la alta gerencia proceder a su retiro del estado financiero a través de fichas técnicas de saneamiento.  Existen igualmente otros pasivos que si son objeto de pago tal es el caso del generado por servicio de energía eléctrica, impuesto de vehículos frente a los cuales se dispone de los recursos para atenderlos, derivados de un convenio suscrito en el presente mes de Noviembre por un valor aproximado a los $835.000.000.00, que el Ministerio de salud y la protección social asignó, dentro de los cuales se va a hacer uso también de un monto aproximado a los $400.000.000.00 para adquisición de tecnología biomédica especialmente para aquellos servicios que le corresponde atender a la ESE según definición de redes y que aún no hacen parte de la oferta como es el caso de optometría, terapia física, terapia respiratoria, nutrición y telemedicina 

Se ejecutaron recursos de  Convenios Interadministrativos suscritos con la Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud,  que le han permitido a la ESE, mejorar la infraestructura física asistencial, la tecnología biomédica, el mobiliario y la tecnología de la información. En este momento se encuentra en ejecución un contrato que busca desarrollar un mejoramiento en la infraestructura administrativa, del cual se han ejecutado EL 60%.

Se está en ejecución de la construcción nueva del área de urgencia que conlleva además a la demolición de ciertas áreas deterioradas de la ESE, contrato que incluyendo la labor de interventoría y donde invertirán recursos por valor aproximado a los $2.450.000.000.00, los cuales se encuentran en cuenta de ahorros de la ESE desde la vigencia 2015 derivados de cuentas maestras. La obra será ejecutada en un periodo de seis meses, contados a partir del mes de julio de la presente vigencia.

En el tema de riesgos se dio avance importante en la identificación de riesgos en la totalidad de los procesos institucionales, definiendo el factor de riesgo, su descripción, posibles causas y consecuencias, y además se definieron los controles y acciones a ejecutar que tienda a reducir, eliminar o transferir los riesgos. Se está pendiente de definir por parte de la alta gerencia, la política de administración del riesgo.

Se dispone de mayor oportunidad en relación con la generación y entrega de los informes a los entes administrativos y de control basados en el sistema de información en línea. Estando dentro de ellos los del SIA contraloría, SIA observa entre otros.

Recomendaciones

Cubrir las falencias detectadas en la aplicación de la encuesta definida por el DAFP en relación con el estado del sistema de control interno con corte a diciembre 31 de 2015, las cuales están establecidas en el plan de mejora presentado por la oficina de control a la Gerencia para su adopción e implementación.

Desarrollar las fases restantes  de actualización del MECI  1000:2014 definidas en el  Decreto 943 de 2014 y manual técnico anexo, soportado en el representante de la alta Gerencia y equipo MECI, buscado una mayor participación y aporte de sus integrantes.

Implementar el  sistema de gestión de la calidad bajo la norma NTCGP 1000: 2009, que ya se encuentra desarrollado.

Establecer una cultura del autocontrol y como resultado de ello, realizar ejercicios de autoevaluación del control y de la gestión generando los informes resultantes.

Continuar con el desarrollo de la metodología definida por el DAFP en relación con la administración del riesgo.

Activar el tema de rendición de cuentas a la ciudadanía y el control social, mecanismos que permitan reorientar el quehacer institucional.

 
Lograr la Implementación y puesta en marcha de los módulos del software citisalud en las distintas áreas de la Institución (administrativas, financieras y asistenciales), alcanzando un grado de operación del 100% y corrigiendo errores en su operación mediante una parametrización que asegure cálculos reales y oportunos para generar información de calidad.

Ejecutar los recursos derivados de los convenios interadministrativos suscritos con la Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud, Alcaldía Municipal , Ministerio de salud  que permitan mejorar las condiciones de habilitación Institucional y realizar el pago de pasivos que lo ameriten .

Lograr la ejecución de los recursos de cuentas maestras en cuantía de $2.450.000.000.00, para la construcción del área de urgencias nueva; el cual se está ya desarrollando.

Estar atento al pronunciamiento de la Superintendencia Nacional de Salud, frente al Programa de gestión integral el riesgo presentado por la ESE y una vez se obtenga el concepto de viabilidad, proceder a la ejecución de medidas allí planteadas buscando en el mediano plazo equilibrio financiero de la entidad hospitalaria.

Utilizar el resultado del trabajo de identificación de consignaciones obtenido a través del portal del BANCOLOMBIA de las vigencias 2012, 2013 y 2014 para depurar la cuenta de consignaciones sin identificar reflejado en el pasivo de las ESE.

Realizar el cruce y saneamiento de cartera con los entes deudores, logrando con ello disponer de cifras reales que determinen los saldos que deben reflejarse en los estados financieros, sustentando el ejercicio en buena parte en fichas de saneamiento de cartera.

Realizar el saneamiento de pasivos mediante la aplicación de fichas técnicas de saneamiento  para aquellos prescritos y que no tienen soporte documental que los hagan exigibles y  tramitando recursos de apalancamiento para el pago de las obligaciones no prescritas.

Mejorar los procesos que como resultado de los ejercicios de auditoria determinen hallazgos que van en contravía de los objetivos de la Institución.

Hacer seguimiento riguroso a los gastos y costos y realizar análisis a los resultados financieros que le permitan re-direccionar acciones a la Alta Dirección oportunamente, buscando la generación de márgenes de utilidad o como mínimo punto de equilibrio garantizando la auto sostenibilidad financiera, económica y administrativa.

Cumplir con la ejecución de acciones plasmadas en el plan de mejora institucional y planes de mejora por procesos. 

Habilitar y ofertar aquellos servicios que le define la red de prestación de servicios del Departamento de Cundinamarca a la ESE y que aún no hacen parte de la oferta hospitalaria como es Nutrición, terapia física, terapia respiratoria, optometría y telemedicina.

Realizar y presentar el estudio técnico  para su viabilidad a la Secretaria de la función Pública Departamental para la supresión de empleos vacantes que a juicio de la alta Dirección correspondan

Atender el requerimiento de la Comisión Nacional del Servicio civil en relación con el cumplimiento de normas Constitucionales y legales en materia de carrera administrativa   - concurso de méritos, el cual fue comunicado mediante la circular 05 del 22 de septiembre de 2016.

La administración debe acatar los lineamientos en relación con la elaboración e implementación de los planes de mejora individual.

Dentro del ejercicio de planeación tener en cuenta el plan anticorrupción con el alcance que ello amerita, haciendo referencia a los cuatro componentes normativos en  consideraciones amplias que tengan impacto real.

Replantear la plataforma estratégica institucional redefiniendo la misión, visión, principios y establecer un plan de acción sobre objetivos corporativos que le permitan a la alta gerencia realizar un trabajo planificado y organizado en la búsqueda de resultados de crecimiento institucional, bajo la premisa del mejoramiento continuo.

Atender los requerimientos de la Contraloría de Cundinamarca en relación con los hallazgos efectuados en las auditorías practicadas a  las vigencias  2014, rendición cuentas 2012 y 2013 y vigencia 2015, cumpliendo los planes de mejora propuestos por la administración y aprobados por el ente de control fiscal, evitando sanciones de tipo disciplinario y económico y estar atento al informe definitivo de la Contraloría vigencia 2015 para presentar el plan de mejoramiento correspondiente dentro de términos.

Activar los comités Institucionales existentes, a fin de hacerlos operativos y de impacto favorable a la ESE, evitando que se queden únicamente en el papel.

Implementar los requerimientos normativos definidos en relación con la administración del talento humano.

Atender y hacer seguimiento  a las devoluciones, glosas y recobros que afectan la cartera.

Con base en el mejoramiento obtenido en el sistema de información, dotación biomédica, mobiliario e infraestructura física, hacer valer esta fortaleza y abarcar otros mercados que incrementen la venta de servicios, de manera especial en el régimen contributivo.

Cumplir con los criterios de habilitación en los distintos estándares definidos en la norma, especialmente lo correspondiente a procesos prioritarios, bajo ejercicios previos de autoevaluación de habilitación, planes de mejora y ejecución de los mismos.

Disponer del PAMEC y dar inicio a acciones tendientes al avance en relación con la acreditación para mejorar la línea base y poder reflejar gestión por parte de la Gerencia, que se refleje en la evaluación.

Mejorar los canales de información y comunicación interna y externa, garantizando la recepción, el trámite, la generación y la entrega de la información institucional a los entes interesados.

Socializar oportunamente los programas, planes y proyectos institucionales al cliente interno, al igual que los cambios normativos internos y externos a fin de que se enteren del norte institucional y de las normas que rigen la operatividad de la ESE.

Mejorar la oportunidad de evaluación de los planes operativos anuales hoy planes de acción en salud y formulación de los mismos.

Buscar recursos de apalancamiento financiero a través de convenios interadministrativos con la Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud, para la operación corriente de lo que resta de la vigencia 2016 , ya que hay varios rubros agotados.

Realizar autoevaluación de habilitación, establecer planes de mejora que tiendan al cumplimiento de los estándares y criterios de habilitación no cumplidos y ejecutar tales acciones.

Liquidar los contratos suscritos en vigencias anteriores y en la presente vigencia que por términos corresponda, al igual que los convenios interadministrativos suscritos con la Secretaria de salud y Municipio de Puerto Salgar.

Realizar ejercicio de autoevaluación de acreditación a fin de definir de manera real como esta su alcance.

Establecer mecanismos que garanticen la captura y procesamiento correcto y a tiempo de información que alimente los indicadores de calidad y de gestión gerencial, que le permitan a la administración soportar ante la junta Directiva, secretaria de salud y entes de control los reportes que genera, cuidando de disponer de las evidencias correspondientes, a fin de asegurar la entrega de resultados reales, confiables y oportunos.